دانلود پایان نامه : شش سيگما، مهندسي ارزش و مهندسي مجدد

دانلود پایان نامه : شش سيگما، مهندسي ارزش و مهندسي مجدد

تعداد صفحات: 470

فرمت فایل: word

دسته بندی: -

قیمت: 8000 تومان

تعداد نمایش: 392 نمایش

ارسال توسط:

تاریخ ارسال: 18 مارس 2016

به روز رسانی در: 18 مارس 2016

خرید این محصول:

پس از پرداخت لینک دانلود برای شما نمایش داده می شود.

8000 تومان – خرید

دانلود پایان نامه : شش سيگما، مهندسي ارزش و مهندسي مجدد

بخش اول) مقدمه ……………………………………………………………………………………. 2

  • كيفيت چيست؟ …………………………………………………………………………………… 3
  • مديريت كيفيت فراگير …………………………………………………………………………. 7
  • اصول مديريت كيفيت فراگير ……………………………………………………………….. 8
  • متدولوژي تحقيق حاضر …………………………………………………………………….. 15

فصل دوم : شش سيگما

بخش اول) مقدمه ……………………………………………………………………………………. 18

  • چرا شش سيگما؟………………………………………………………………………………… 18
  • پديده شش سيگما……………………………………………………………………………….. 21

بخش دوم) تاريخچه………………………………………………………………………………… 25

  • تاريخچه…………………………………………………………………………………………….. 25
  • بيل اسميت پدر شش سيگما………………………………………………………………….. 29

بخش سوم) شش سيگما چيست؟……………………………………………………………… 33

  • لزوم اجراي شش سيگما……………………………………………………………………… 33
  • شش سيگما: فلسفه، ابزار يا استراتژي؟…………………………………………………. 37
  • اهداف نهايي شش سيگما……………………………………………………………………… 38
  • برخي فوائد اجراي شش سيگما…………………………………………………………….. 39
  • برخي فوائد مديريتي شش سيگما………………………………………………………….. 42

بخش چهارم) روند اجرائي شش سيگما…………………………………………………….. 44

  • اجراي استراتژيك شش سيگما……………………………………………………………… 45
  • اجراي تاكتيكي شش سيگما………………………………………………………………….. 48
  • DMAIC چيست؟………………………………………………………………………………… 50
  • فاز اول: تعريف…………………………………………………………………………………… 50
  • فاز دوم: اندازه گيري………………………………………………………………………….. 54
  • فاز سوم: تحليل………………………………………………………………………………….. 56
  • فاز چهارم: بهبود………………………………………………………………………………… 59
  • فاز پنجم: كنترل………………………………………………………………………………….. 60
  • ساير موارد………………………………………………………………………………………… 62
  • DMADV چيست؟………………………………………………………………………………. 65
  • اشكال مختلف اجراي شش سيگما…………………………………………………………. 68

بخش پنجم) مباني آماري شش سيگما………………………………………………………. 72

  • مقدمه………………………………………………………………………………………………… 72
  • توزيع نرمال……………………………………………………………………………………….. 75
  • توزيع نرمال استاندارد………………………………………………………………………… 76
  • توزيع نرمال در حالت كلي……………………………………………………………………. 78
  • محاسبة سطح سيگما…………………………………………………………………………… 83

بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سيگما……………………………………… 88

  • سخت افزار شش سيگما………………………………………………………………………. 88
  • ابزارهاي مقدماتي و سازماندهي اطلاعات………………………………………………. 89
  • ابزار جمع آوري اطلاعات…………………………………………………………………….. 94
  • ابزارهاي تحليل داده ها و فرايندها………………………………………………………… 101
  • ابزارهاي تحليل آماري………………………………………………………………………… 113
  • نرم افزار شش سيگما…………………………………………………………………………. 115

بخش هفتم) تعليم و آموزش شش سيگما…………………………………………………. 126

  • چه كساني؟ چه تعليماتي؟…………………………………………………………………….. 127
  • ياد‌گيري ساير مهارتها…………………………………………………………………………. 132

بخش هشتم) ساختار سازماني شش سيگما……………………………………………… 136

  • كمربند سياه……………………………………………………………………………………….. 136
  • كمربند سياه ارشد………………………………………………………………………………. 137
  • حامي يا قهرمان………………………………………………………………………………….. 138
  • كمربند سبز………………………………………………………………………………………… 140
  • رهبري اجرائي……………………………………………………………………………………. 141
  • صاحبان فرايند…………………………………………………………………………………… 142

بخش نهم) شش سيگما و سايز سازماني………………………………………………….. 143

  • محور مديريت…………………………………………………………………………………….. 144
  • محور كاركنان……………………………………………………………………………………. 148

بخش دهم) علل عملكرد موفق شش سيگما………………………………………………… 150

  • علت اول: مشتري گرائي………………………………………………………………………. 151
  • علت دوم: اصلاح عملكرد مديريت………………………………………………………….. 151
  • علت سوم: مديريت براساس حقايق……………………………………………………….. 152
  • علت چهارم: علاج قبل از وقوع……………………………………………………………… 152
  • علت پنجم: تيم و مشاركت بي حد و مرز………………………………………………… 153
  • علت ششم: بازيافت سرمايه…………………………………………………………………. 153
  • ساير علل…………………………………………………………………………………………… 154

فصل سوم : مهندسي ارزش

بخش اول ) مقدمه …………………………………………………………………………………… 157

بخش دوم ) تاريخچه ………………………………………………………………………………. 163

  • تاريخچه مهندسي ارزش……………………………………………………………………… 163
  • تاريخچه مهندسي ارزش در ايران ……………………………………………………….. 169

بخش سوم ) ارزش و پارامترهاي آن ………………………………………………………. 172

  • تعريف ارزش و انواع آن …………………………………………………………………….. 172
  • هزينه وانواع آن ……………………………………………………………………………….. 174
  • كاركرد و انواع آن ……………………………………………………………………………… 177
  • كيفيت ……………………………………………………………………………………………….. 181
  • ارزش از ديدگاههاي متفاوت ………………………………………………………………. 182
  • ساير تعاريف مرتبط …………………………………………………………………………… 184

بخش چهارم) مهندسي ارزش ………………………………………………………………….. 186

  • تعريف مهندسي ارزش ……………………………………………………………………….. 186
  • فرايند مهندسي ارزش ………………………………………………………………………… 192
  • روش تحليلي ……………………………………………………………………………………… 194
  • روش خلاقيت …………………………………………………………………………………… 196
  • برخي دستاوردهاي به كارگيري مهندسي ارزش …………………………………… 198

بخش پنجم ) زمان اجراي مهندسي ارزش …………………………………………………. 200

بخش ششم ) روند اجرائي مهندسي ارزش ………………………………………………. 205

  • برنامه كار پيشنهادي انجمن بين المللي ارزش ……………………………………….. 206
  • مطالعات مقدماتي ……………………………………………………………………………….. 208
  • مطالعات ارزش…………………………………………………………………………………… 210
  • مطالعات تكميلي …………………………………………………………………………………. 216
  • بررسي برنامه كار هفت مرحله‌اي مهندسي ارزش …………………………………. 216
  • فاز انتخاب ………………………………………………………………………………………… 218
  • فاز بررسي يا اطلاعات ………………………………………………………………………. 225
  • فاز خلاقيت ………………………………………………………………………………………. 239
  • فاز ارزيابي ……………………………………………………………………………………….. 246
  • فاز بسط و توسعه ……………………………………………………………………………… 260
  • فاز ارائه …………………………………………………………………………………………… 262
  • فاز اجرا و مميزي ……………………………………………………………………………… 268

فصل چهارم : مهندسي مجدد

بخش اول) مقدمه…………………………………………………………………………………….. 275

  • مقدمه………………………………………………………………………………………………… 275
  • مهندسي مجدد؛ دگرگون سازي……………………………………………………………. 279

بخش دوم) مهندسي مجدد چيست؟…………………………………………………………… 283

  • تعريف و واژه هاي كليدي……………………………………………………………………. 283
  • دلائل نياز به مهندسي مجدد در دگرگون سازي……………………………………… 289
  • مشتريان دگرگون شده اند…………………………………………………………………… 290
  • رقابت تنگاتنگ…………………………………………………………………………………….. 295
  • دگرگوني ها پيوسته اند……………………………………………………………………….. 297
  • مهندسي مجدد سازمانها چيست؟………………………………………………………….. 307

بخش سوم) روند اجرائي مهندسي مجدد…………………………………………………… 316

  • گام اول؛ بدانيد چه مي خواهيد……………………………………………………………… 318
  • درك نياز و توان دگرگون كردن…………………………………………………………… 320
  • تحليل ذ ينفعان كليدي و نيازهاي آنها …………………………………………………… 322
  • چارچوبي براي موفقيت……………………………………………………………………….. 340
  • گام دوم: برنامه ريزي كنيد………………………………………………………………….. 345
  • فرايند برنامه ريزي……………………………………………………………………………… 347
  • گام سوم: اجرا كنيد…………………………………………………………………………….. 352
  • تكنيك هاي فني…………………………………………………………………………………… 352
  • تكنيك هاي فرهنگي……………………………………………………………………………… 359
  • گام چهارم: سنجش و ارزيابي كنيد……………………………………………………….. 376
  • كنترل و بازبيني عمليات……………………………………………………………………….. 377
  • كنترل نتايج………………………………………………………………………………………… 383

فصل پنجم : مقايسه و نتيجه گيري

بخش اول ) مرور رويكردها ……………………………………………………………………. 391

  • خلاصه …………………………………………………………………………………………….. 392
  • شش سيگما چيست؟ …………………………………………………………………………… 392
  • مهندسي ارزش چيست؟ …………………………………………………………………….. 393
  • مهندسي مجدد چيست؟ ………………………………………………………………………. 394

بخش دوم ) مقايسه رويكردها …………………………………………………………………. 395

  • شباهت ها …………………………………………………………………………………………. 395
  • تفاوت ها …………………………………………………………………………………………… 397
  • نتيجه گيري و ارائه پيشنهاد ………………………………………………………………… 402

فصل ششم : منابع و مآخذ

  • منابع فارسي ……………………………………………………………………………………… 405
  • منابع لاتين ………………………………………………………………………………………… 406

 

فصل چهارم

 

 

مهندسي مجدد

 

بخش اول) مقدمه

مقدمه:

كساني كه تنها آوازه اي از مهندسي دوباره شنيده و يا به تازگي با اين مفهوم آشنا شده اند ممكن است شتابزده چنين نتيجه گيري كنند كه اين هم يكي ديگر از بهبودهاي كسب و كار و از آن قماش است كه مي شناسند و اين چنين اظهارنظر مي‌كنند: «مهندسي دوباره؟! بلي مي دانم، نام ديگري براي كوچك سازي (downsizing) سازمان است.» و يا ممكن است آن را در رديف سازماندهي مجدد و ديگر اصلاحات سازماني بدانند. ابداً چنين نيست. مهندسي دوباره با برنامه هاي ديگر متفاوت بوده و حتي با آنهايي هم كه پاره اي وجوه مشترك دارد همانند نمي باشد. با وجود نقش ارزشمند تكنولوژي اطلاعاتي در مهندسي دوباره، بايد يادآور شد كه اين مفهوم با خودكار كردن سيستمها كاملاً متفاوت است. خودكار كردن فرايند موجود، همچون آسفالت كاري جاده مال رو كنوني است. خودكار كردن دستگاهها نيز در حكم آسان سازي انجام كارهاي نادرست است. مهندسي دوباره نبايد با بازسازي نرم افزارها نيز كه به معناي جانشيني دستگاههاي كهنه با دستگاههاي نوين و كارآمدتر تكنولوژي اطلاعاتي است، اشتباه شود. مهندسي دوباره، سازماندهي مجدد و يا كوچكتر كردن سازمان هم نيست. اينها عبارات زيبائي هستند كه براي رساندن مفهوم كاهش ظرفيت به دليل كاهش تقاضا، به كار مي روند. سازماندهي مجدد و كوچكتر كردن سازمان به معناي انجام كار كمتر با امكانات كمتر است. برعكس اين موارد، مهندسي دوباره به معناي انجام كار بيشتر با امكانات كمتر مي‎باشد.

همچنين مهندسي دوباره، همان كاستن از لايه هاي سازماني، افقي نمودن سازمان و بازسازي سازماني نيست هرچند در نتيجه مهندسي دوباره ممكن است سازمان افقي تر و كوچكتر شود، بايد گفت كه مشكلات شركتها ناشي از ساختار سازماني آنها نبوده بلكه نتيجه ساختار فرايندهاي آنها مي‎باشد. پياده سازي سازماني نو بر فرايندي كهنه و غيركارآمد، مانند رنگ آميزي ديواري فرسوده است.

مهندسي مجدد با همه حركتهاي بالا بردن كيفيت امروزي همچون «بهسازي كيفيت»، «مديريت كيفيت فراگير (TQM)» و مانند اينها نيز كاملاً متفاوت است.

بدون شك برنامه هاي بهبود كيفيت و مهندسي دوباره، زمينه هاي مشتركي دارند. هر دو به اهميت «فرايند» آگاه بوده و پايه كار را بر فرايند مشتري گرا گذاشته اند. با اين وصف اين دو روش از بنيان با هم متفاوت هستند. برنامه هاي بهسازي كيفيت، در چارچوب فرايند موجود شركت به كار پرداخته و مي كوشند تا هدفهاي خود را به ياري چيزي كه ژاپني ها «كايزن» مي‎نامند و به «بهبودي فزوني پذير پيوسته» اشاره دارد، بدست آورند. هدف، انجام بهتر همان كاري است كه اكنون مي كنيم. بهسازي كيفيت، به دنبال بهبود بخشي پيوستة فرايند عملكرد جاري مي‎باشد. از سوي ديگر مهندسي مجدد، در پي «نتايج شگفت انگيز» است نه با ادامه فرايند كنوني بلكه با دور ريختن اينها و جانشين كردن فرايندي نو، بدست خواهد آمد.

دگرگوني هاي مديريتي موردنياز مهندسي مجدد نيز از گونه اي ديگر است. شايد در تعريفي كوتاه بتوان گفت «مهندسي مجدد، آغازي نو است.» مهندسي دوباره، آغازي تازه است بر زمينه اي خالي و بكر. هدفش مردود نمودن دانش سنتي كار و فرض هاي كهن همراه با آن مي‎باشد. در پي ابداع رهيافت تازه اي براي ساختن فرايند كار است كه با گذشته پيوستگي نداشته و يا پيوندش بسيار اندك باشد. هدف بنيادين مهندسي دوباره، واژگون كردن انديشه هاي ناشي از انقلاب صنعتي است. مهندسي دوباره، فرض هايي را كه بر پايه «آيه هاي مقدس آدام اسميت» شكل گرفته اند، براي امروز بي اعتبار مي داند. ديگر نمي توان به تقسيم كار، مقياس توليد، ساختار هرمي و كنترل و چيزهاي ديگر وابسته بدانها كه به دوران ابتدائي پيشرفت اقتصادي تعلق دارند، دل بست. مهندسي مجدد در جستجوي الگوي تازه اي براي سازماندهي كار مي‎باشد. روشهاي سنتي ديگر كاربردي ندارند. مهندسي مجدد، طرحي نو و آغازي دوباره است.

مهندسي مجدد سازمانها را مي‎توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است. اين رويكردهاي جديد شامل «مديريت كيفيت فراگير (TQM)» ، «رقابت بر مبناي زمان» ، «تمركز بر روي مشتريان» و جديدترين آنها «مهندسي مجدد پردازشها (BPR) » هستند. مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي، استراتژي رقابت سازمان را با پردازشهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي‌كند. اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين و در دسترس ترين تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات برقرار مي‎شود. تفاوت عمدة مهندسي مجدد سازمانها نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي اخير در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوه انجام فعاليتهاي سازمان به ارمغان مي‎آورد و ديگر اينكه پياده سازي و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي به شمار مي‎آيد. به همين دليل معمولاً 80 درصد پروژه هاي مهندسي مجدد در عمل با شكست مواجه مي‎شوند. با توجه به اين موقعيت مي‎توان مهندسي مجدد سازمانها را فرايندي به شمار آورد كه داراي ريسك بسيار بالايي است. بسياري از مقالات و كتابهاي منتشره در سالهاي اخير در رابطه با مهندسي مجدد سازمانها، همگي به تعريف و تشريح «چيستي what» آن پرداخته اند و هيچ يك به جزئيات «چگونگي How» انجام اين كار توجه نكرده اند. در حالي كه خطر عدم موفقيت، بيشتر در روش انجام كار يعني «چگونگي» آن نهفته است.

برنامه مهندسي مجدد سازمانها پديده جديدي است كه حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند، به حيات خود ادامه خواهد داد. مدل پيشنهادي آدام اسميت در قرن هجدهم بر اين اصل متكي بود كه سازمانها را بايد بر مبناي گروه بندي تخصصي كاركنان در فعاليتهاي مختلف، سازمان داد. در حاليكه فردريك تيلور در آغاز قرن بيستم براي كنترل مؤثر كاركنان و تكميل مدل آدام اسميت، سيستم كنترل بر مبناي سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد. مدل هاي پيشنهادي اسميت و تيلور براساس مفروضات سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد. مدل هاي پيشنهادي اسميت و تيلور براساس مفروضات، زمان خود يعني قرن هجدهم ، نوزدهم و اوايل قرن بيستم، مدل هاي خوب و مناسبي به نظر مي رسيدند. اما از اواسط قرن بيستم به بعد، ديگر سازمانها نمي توانستند بر مبناي طبقه بندي عقلايي تخصصها و وظايف كنترلي خود در قالب دواير تخصصي و سطوح سلسله مراتب عمودي مديريتي به كار خود ادامه دهند.

در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود توانايي هاي خود و كاركنان خود هستند. علاوه بر اين، سازمانهاي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند. سازمانهايي كه برنامه مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي رسانند، ضمن دست يافتن به نتايج بنيادي در كوتاه مدت، از چنان انعطافي برخوردار مي‎شوند كه قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهند شد.

  • مهندسي مجدد ؛ دگرگون سازي

«مهندسي مجدد» رويكرد نويني در مديريت است كه هنوز، بيش از چند سال از عمر آن نمي گذرد. از اواخر دهه 90، سازمان هاي مختلفي در كشورهاي پيشرفته صنعتي كه در آستانه سقوط بودند با ياري جستن از اين رويكرد جديد، موفق به دگرگوني بنيادين در سازمان خود شدند و هم اكنون نيز براي دستيابي به دگرگوني مداوم تلاش مي‌كنند.

مهندسي مجدد از دريچة كاملاً جديدي به سازمانهاي دولتي و خصوصي مي نگرد. براساس اين رويكرد جديد، اين مردم يا مشتريان هستند كه در نهايت، بهاي خدمات و محصولات توليدي سازمانها و نيز سود سرماية صاحبان آنها را پرداخت مي كنند، پس به همين دليل، مردم يا مشتريان، اصلي ترين ذينفع سازمانها هستند. از اين ديدگاه همه سازمانهاي سنتي امروزي كه ريشه در نگرش مكانيكي آدام اسميت، تيلور و ماكس وبر دارند بايد ساختار و پردازشهاي دروني خود را به گونه اي دگرگون و نوسازي كنند كه تمام توان و انرژي سازمانها صرف پاسخگوئي به نيازها و انتظارات جامعه يعني مردم يا مشتريان شود.

  • خلاصه كنترل عمليات

پس از اينكه نقاط كليدي پروژه يعني زمان، منابع و كيفيت شناسائي شدند و مورد كنترل قرار گرفتند ديگر پروژه نبايد مسائل و مشكلات عمده اي داشته باشد. استفاده از يك فرم استاندارد براي كنترل پروژه به فرايند كنترل كمك مي‌كند. به اين فرم ها نبايد از ديدگاه كنترل مديران پروژه برخورد شود بلكه در واقع اين فرايندي است كه مي‎تواند براي مديريت ارشد سازمان، بازخورد و هشدار لازم در خصوص روش پشتيباني و حمايت سازمان از برنامه دگرگوني را كه به دلايلي ناشي از مقاومت افراد ممكن است دچار ضعف شده باشد، فراهم كند و مي‎تواند باعث تشويق مديران پروژه از نظر كنترل كيفيت وظايف انجام شده توسط اعضاي تيم، از طريق برگزاري جلسات گروهي براي بحث در مورد روش بهبود كيفي در استقرار پروژه شود.

2- كنترل نتايج

مهم ترين مشكل در كنترل و ارزيابي نتايج، در درك كامل رابطة علت و معلول نهفته است. اگر درك جزئيات علت و معلول نقش حياتي داشته باشد، پس ناگزير بايد در اين مورد، تحقيق و بررسي به عمل آيد. نتايج متعددي وجود دارند كه بايد مورد كنترل قرار گيرند، اين نتايج را مي‎توان بر حسب ذي نفعان كليدي سازمان طبقه بندي كرد:

كنترل و ارزيابي نتايج موردانتظار مشتريان

فهرست زير برخي از نتايج عمده اي را كه يك پروژه دگرگوني در رابطه با مشتريان خود بايد تأمين كند، ارائه داده است. برخي از شاخص هاي نتايج به راحتي قابل حصول هستند و بقيه به كمي تحقيق و بررسي نياز دارند. يكي از بهترين روشهاي بررسي نتايج پروژة دگرگوني از ديدگاه مشتريان، پرسش مستقيم از خود مشتريان است.

  • فروش: اين يك شاخص كليدي است. اين مشتريان هستند كه در نهايت بهاي چيزي را كه توليد كرده ايد، مي پردازند. فروش نتيجه تركيبي از محصولات ضربدر مقدار، ضربدر نرخ است. شما بايد رابطة دروني و تفصيلي اين متغيرهاي سه گانه با يكديگر را درك كنيد.
  • سهم بازار: مشتريان داراي حق انتخاب هستند. بعضي از پروژه هاي شما مي‎تواند براي تهيه يك گزينه «فروش منحصر به فرد A unique Selling Proposition » (USP) طراحي شده باشند. قاضي در اين ميان مشتري است و ابزار سنجش، سهم بازار است. اگر داراي بخش خاص و تعريف شده اي از مشتريان در بازار باشيد، با تمركز بر روي پيشنهاد يا گزينه فروش و درك رقابت موجود در آن بخش، مي توانيد با استفاده از اطلاعات روند سهم فروش شركت در آن بازار، موفقيت خود را در بازار ياد شده مورد سنجش و ارزيابي قرار دهيد.
  • ارزش هاي مورد انتظار مشتريان: پرسش از مشتريان به طور مستقيم در مورد ارزش‌هاي مستتر در مورد پيشنهاد فروش سازمان (در مقايسه با رقبا)، علايم و بازخورد لازم در زمينه رقابتي بودن نرخ فروش شركت را تأمين مي‌كند.
  • كنترل و ارزيابي نتايج مورد انتظار عرضه كنندگان

سه حوزه كليدي براي بهبود انتظارات عرضه كنندگان عبارتند از: هزينه، زمان و كيفيت.

نقاط قوت و ضعف موارد مذكور بستگي به اين دارد كه يك پروژة خاص در اين زمينه قصد دارد به چه اهدافي برسد:

هزينه ها : تاثيرات سود و زيان هزينة عرضة مواد اوليه و خدمات موردنياز شركت كه مستقيماً بر روي ميزان سود ناخالص تأثير مي گذارد، مي‎تواند از راههاي مختلف و متنوعي تحت تأثير قرار گيرد. از معامله بر سر شرايط مطلوب تر گرفته تا گسترده كردن عرضة مواد اوليه. اگر پروژه دگرگوني بر روي عرضه كنندگان متمركز باشد هزينه هاي مرتبط با آنها بايد به طور مستمر و با قاعده، مورد بررسي و كنترل قرار گيرد.

.

.

.

جهت دریافت و خرید متن کامل پایان نامه و تحقیق و مقاله مربوطه بر روی گزینه خرید که در بالای صفحه قرار دارد کلیک نمایید و پس از وارد کردن مشخصات خود به درگاه بانک متصل شده که از طریق کلیه کارت هایی عضو شتاب قابل پرداخت می باشید و بلافاصله بعد از پرداخت انلاین به صورت خودکار لینک دانلود مربوطه فعال گردیده که قادر به دانلود فایل کامل ان می باشد.

پاسخ دهید