دانلود پایان نامه : رقابت پذیری در زنجیره تامین

دانلود پایان نامه : رقابت پذیری در زنجیره تامین

تعداد صفحات: 138

فرمت فایل: word

دسته بندی:

قیمت: 6000 تومان

تعداد نمایش: 269 نمایش

ارسال توسط:

تاریخ ارسال: 18 مارس 2016

به روز رسانی در: 18 مارس 2016

خرید این محصول:

پس از پرداخت لینک دانلود برای شما نمایش داده می شود.

6000 تومان – خرید

دانلود پایان نامه : رقابت پذیری در زنجیره تامین

مقدمه
فصل اول
تعریف مدیریت زنجیره تامین
طرح کلی یک زنجیره تامین
فرآیند اصلی
فازهای اصلی مدیریت زنجیره ای تامین
انقلاب زنجیره تامین
شرکت ها نمی توانند از زنجیره تامین چشم پوشی کنند
فصل دوم
مدیریت موجودی کالا
تدارکات
ارسال به موقع کالا
نکات کلیدی که باید آموخت
فصل سوم
رقابت پذیری
موضوعات کلیدی
اشارات ضمنی : محیط فرصت های راهبردی
فرمان های راهبردی
یک راهبرد جامع برای مزیت پایدار بلند مدت
فصل چهارم
بعد الکترونیکی مدیریت زنجیره تامین
چشم انداز مدیریت راهبردی
مزیت رقابتی پایدار
تمرکز راهبردی
فرایند های اساسی کسب و کار را یکپارچه سازی کنید
فرایند های در حال ظهور کسب و کار را یکپارچه کنید
فرایند چند واحدی و چند شرکتی کسب و کار را ادغام نمائید
از فناوری اطلاعات برای ارتقای روش های کاری افراد استفاده کنید
سیستم های پشتیبانی کار تیمی
راهبردهایی برای مزیت رقابتی
فناوری اطلاعات برای پشتیبانی فرایند
ساختار چند خدماتی برای نقش های متوازن افراد و فناوری
مدیریت توسعه دانش فرایند
مدیریت دانش راهبردی
الگوهای اندیشه و عمل
فناوری و الگو ها
انفورماتیک شناختی
پشتیبانی فناوری از الگوها
فرصتهای راهبردی  در جستجوی دستیابی به مزیت رقابتی چشمگیر
یک راهبرد جامع برای مزیت پایدار بلند مدت
فرست برای لجستیک
مزیت رقابتی از طریق افراد و فناوری
فصل پنجم
فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
بررسی جایگاه مدیریت زنجیره تامین در پیاده سازی تجارت الکترونیک
موانع پیاده سازی SCM
بررسی تکنولوژی تولید و برآورد نحوه تامین دانش فنی مورد نیاز
ساختار شبکه تامین
ابعاد ساختاری شبکه
ارتباطات اطلاعات درون شبکه
فرایند های شبکه تامین
شبکه تامین یکپارچه چیست ؟
مراحل یکپارچه سازی
تجهیزات کلیدی مدیریت زنجیره تامین
10 مرحله برای کارآمد ساختن زنجیره تامین
مراحل لازم برای مدیریت تحویل در یک محیط شبکه تامین
گذر از زنجیره تامین به شبکه تامین
مسیر تکامل گروه های همیار
امکان بهبود کیفیت در جبهه IT
مدل های کسب و کار اینترنتی در حال تکامل
مبارزه با کلاهبرداری در تجارت الکترونیکی
فصل ششم
حمل و نقل الکترونیکی
تدارکات الکترونیکی
وضعیت تدارکات الکترونیکی
دسترسی الکترونیکی به منابع
تهیه الکترونیکی مواد اولیه
بعضی از نکات مربوط به تهیه مواد اولیه به صورت الکترونیکی
تاکید روی آموزش الکترونیکی
افزایش تدریجی مدیریت داده ها دارای اهمیت است
ترجمه مقاله
نتیجه گیری
منابع

ضمائم :

مقاله Demand & Supply chain management

 

 

مقدمه:
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌ها است. مديريت زنجيره تامين  (SCM ) پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت کنند.
در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمان‌ها در نظر گرفت.

.

.

تعريف مديريت زنجيره تامين:
تعاريف مختصر و جامعى كه مى توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارايه داد، عبارت‌اند از:
زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره‌ى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002)
مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).
بنابراين براى بررسى يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال‌هاى توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارايه شده براى زنجيره تامين، موضوعاتمديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى و تداركات، زمان‌بندى توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گيرد.
براى مديريت موثر زنجيره تامين ضرورى است كه تامين كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با يكديگر كار كنند. اين امر يعنى جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاى حمل و نقل كه بعضى از شركت‌‌ها را قادر مى سازد كه زنجيره‌هاى عرضه بسياركارايى را ايجاد كنند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مى‌كنند.
علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحى زنجيره تامين براى دستيابى به اهداف مشترك‌ و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضى شركت‌ها كوشش مى‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومى عمودى – با استفاده از مالكيت و يكپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايى و خدمت به مشترى به دست آورند. اما حتى با اين نوع ساختار سازمانى، فعاليت‌هاى مختلف و واحدهاى عملياتى ممكن است ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شركت بايد بر هماهنگى فعاليت‌هاى مختلف براى دستيابى به اهداف كلى شركت تمركز كند.

 

طرح كلى يك زنجيره تامين :
به طور كلى زنجيره‌تامين، زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى‌شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد.

محققان و نويسندگان مختلف ، نگرش‌ها و تعاريف متفاوتى را از زنجيره تامين ارايه كرده اند. برخى زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، كه چنين نگرشى تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگرى به زنجيره تامين ديد وسيع‌ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاى تامين (پايگاه‌هاى تامين) براى سازمان مى دانند. با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول ، دوم ، سوم … خواهد بود. چنين نگرشى به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت . ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش – پورتر- است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليت‌هاى مورد نياز براى ارايه يك محصول يا خدمت به مشترى نهايى است. با نگرش ياد شده به زنجيره تامين ، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشى از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مى‌شود. در واقع بااين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است .

 

فرآيندهاى اصلى:
مديريت زنجيره تامين داراى سه فرآيند عمده است كه عبارت‌اند از:
1 ) مديريت اطلاعات
2 ) مديريت لجستيك

3 ) مديريت روابط (RELATIONSHIP MANAGEMENT) .
مديريت اطلاعات : امروزه نقش ، اهميت و جايگاه اطلاعات براى همگان بديهى است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجيره تامين – همان طور كه گفته شد -اهميت موضوع هماهنگى در فعاليتها، بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اى در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاى ديگر وجود داشته باشد. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگى بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلى در زنجيره تامين ، مديريت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثيرگذار خواهد بود كه برخى از آنهاعبارت‌اند از:

مديريت لجستيك (انتقال، جابجايى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستيكى براى يكپارچه سازى فرآيندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغييرات سفارش، زمان‌بندى توليد، برنامه هاى لجستيك و عمليات انباردارى) ; تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و…) : جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحليل فرآيند منبع يابى و ارزيابى ، انتخاب و توسعه تامين كنندگان ; جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … براى پيش بينى روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا; ايجاد و بهبود روابط بين شركا.
چنانچه پيداست ، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاى اطلاعاتى زنجيره تامين مى تواند برروى بسيارى از تصميم‌گيرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكى از اهميت بالاى اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است .
مديريت لجستيك : در تحليل سيستم هاى توليدى مانند صنعت خودرو، موضوع لجستيك بخش فيزيكى زنجيره تامين را در بر مى گيرد. اين بخش كه كليه فعاليت‌هاى فيزيكى از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايى شامل فعاليت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى توليد و… را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعاليت‌هاى زنجيره تامين را به خود اختصاص مى دهد. در واقع ، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليت‌هاى زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاى پشتيبان آن براى بهبود در فعاليت‌ها هستند.
مديريت روابط: فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايى مى كند و شايد مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط، تاثير شگرفى بر همه زمينه‌هاى زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسيارى از موارد، سيستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نياز براى فعاليت‌هاى مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مى توانند دريك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسيارى از شكست‌هاى آغازين در زنجيره تامين ، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايى است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مى پيوندد. علاوه بر اين ، مهم‌ترين فاكتور براى مديريت موفق زنجيره تامين ، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نيل به موفقيت است.

 

فازهاى اصلى مديريت زنجيره تامين:

فاز اول: طراحى مفهومى    :
فاز اول نشان دهنده استراتژى ساخت است. در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براى آينده و ايجاد يك ساختار براى پياده سازى تعيين مى‌شود. براى فرآيندهاى فاز اول يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است. بحث اصلى در اين فاز طراحى مفهومى است كه مدركى براى تصديق و اجراى دو فاز ديگر است. هدف از اجراى اين فاز درك جزييات مربوط به هزينه‌ها و شناخت سيستم و منافع پياده‌سازى SCM است.
.

.

بعد الكترونيكي مديريت زنجيره تأمين

 

گذار از زنجيره تأمين به شبكه تأمين، معضلات جديدي را براي شركت‌ها ايجاد مي‌كند. در اين فصل به موضوعات كليدي مي‌پردازيم. از جمله اينكه:

 

  • اينترنت چگونه بر عمليات تهيه مواد اوليه اثر مي‌گذارد و چه چيزي براي شركت شما مفيد است؟
  • چند سرويس حمل و نقل و تداركات در اينترنت قابل استفاده است؟ و

آيا دسترسي الكترونيكي به منابع، بهترين شيوه براي سازمان شما هست يا نه؟

 

دانش روز

 

   علم زنجيره تأمين همواره در حال تكامل است، همچنانكه فناوري كه موتور محرك آن است، هر روز پيشرفت مي‌كند. پرسش اين است كه : مباحث داغ علمي در مديريت زنجيره تأمين امروز كدام است؟ در فصل حاضر، به كاوش درباره روندهاي جاري مي‌پردازيم:

 

  • گذار از زنجيره تأمين به شبكه تأمين؛
  • نياز به اصلاح در جبهه فناوري اطلاعات (IT)؛
  • مدل‌هاي كسب و كار اينترنتي در حال تكامل؛
  • تهديدي به نام كلاهبرداري در تجارت الكترونيكي.

 

بعضي ساختارهاي منطقه اي ضروري است.مهم تراينكه موضوعات لجستيك در آسيا نيست . از طرف ديگر هنوز هم وجود نوعي وقفه محصول در ساختارهاي منطقه اي ضروري است و اين مناطق بايد در سطح جهاني با يكديگر هماهنگ شوند . در عين حال كه اقتدار در سطح منطقه اي با تجديد ساختار و تمركز زدايي روبرو مي شود بايد ساز و كارهاي جديدي به لحاظ هماهنگي بين مناطق بر قرار شود .

  با توجه به تنش ميان ساختارهاي سازماني جايگزين كدام يك حاكم مي شود ؟ بسياري از محققان پي بردند كه ساختار سازماني جديدي كه اخيرا در بعضي از شركت هاي پيشرو در حال ظهور است . با هر يك از اشكال سازمان سنتي متفاوت است بارلت و قوشال (1989) سه عامل مهم را كه در شكل گيري سازمانهاي رقابتي جهاني موثر هستند شناسايي كرده اند كه عبارتند از: ضرورت اثر بخشي يا كارايي كه يك شركت را به سمت يكپارچگي جهاني سوق مي دهد ضرورت انعطاف پذيري بازار كه شركت را به سمت تمايز محلي سوق مي دهد و ضرورت  ايجاد فراگيري مستمر و سريع در سراسر سازمان كه سازمان را به سمت ايجاد نوآوري بر مبناي جهاني شدن سوق مي دهد.تاثيراين عوامل بريكديگرموجب شناسايي انواع مختلف اين سازمانهاي شركتي ميگردد :

  • چند مليتي : اين ساختار بر مجموعه اي از چند موسسه ملي مديريت دارد . قابليت راهبردي كليدي سازمانهاي چند مليتي همانا حضور جدي داخلي از طريق حساسيت و انعطاف پذيري در برابر تفاوتهاي ملي است .
  • جهاني : اين ساختار بازار جهاني را يك كليت يكپارچه تلقي مي كند و به منظور بهره برداري از يك بازار واحد يكپارچه محصولات راهبردي را توسعه مي دهد . قابليت راهبردي كليدي عبارت است از توانايي ايجاد مزيت قيمتي از طريق عمليات متمركز جهاني .
  • بين المللي : جايي كه شركت اصلي يا مادر به اعمال نفوذ و كنترل خود ادامه داده اما اين اعمال نفوذ در مقايسه با يك شركت جهاني سنتي كمتر است . درواقع واحدهاي ملي مي توانند محصولات و نظرات ارائه شده از طرف مركز را جرح و تعديل كنند اما استقلال و اقتدار آنها در مقايسه با شركتهاي وابسته چند مليتي كمتر است.

اما شكل جديدي از سازمان در حال ظهور است كه به فرامليتي يا به تعبيري .ساختار سلسله مراتبي ( Hierarchical ) ناميده اند.

     ازآنچه گفته شد معلوم مي شود كه مهم ترين بخش ساختار نه سازمان رسمي بلكه سيستم هاي مديريتي فرآيندهاي ارتباطي و فرهنگ سازماني هستند كه توصيف آنها چندان آسان نيست.

    فرضيه ما اين است كه سازمانهاي رقابتي جهاني در فرآيند تشكيل ساختارهاي سازماني جديدبراي ارتباط با يك بازار جهاني دو مرحله را پشت سر خواهندگذاشت .

    در ابتدا بعضي از سازمانهاي رقابتي جهاني به لحاظ سلسله مراتبي بر اساس مناطق سازماندهي خواهند شد ولي ديگر سازمانهاي رقابتي جهاني به لحاظ جهاني بر اساس گروههاي محصول سازماندهي خواهند شد . سپس سازمانهاي رقابتي جهاني در خواهند يافت كه پيوندهاي جانبي غير رسمي گسترده براي حفظ انعطاف پذيري و پاسخگويي در رقابت جهاني حائز اهميت بوده و لذا در مرحله دوم به سازمانهاي سلسله مراتبي مشخص گذر خواهند كرد .

   هيچ ساختار سازمان رسمي نمي تواند درست باشد به عبارت دقيق تر ، ساختار سلسه مراتبي تنها ساختاري است كه مي تواند در اين محيط پوياي رقابت جهاني كاركرد داشته باشد . ساختار رسمي با ثبات نيست و در حقيقت ويژگي با ثبات اين گونه سازمان ها فرايند استفاده از تيم ها براي نفوذ در ساختار رسمي است .

  سازمانها همواره از تيم هاي غير رسمي يا نيمه رسمي استفاده مي كنند كه با جريانات رسمي كاركردي سازمان مغايرت دارد براي مثال در يك سازمان توليدي رقابتي جهاني يك تيم طراحي ممكن است افرادي از موقيعت هاي مختلف قاره هاي مختلف و كشور هاي مختلف را در بر داشته باشد كه وظايف آنها از مهندسي گرفته تا توليد, بسته بندي,توزيع, بازايابي, تحقيق و توسعه ، امور مالي و غيره متغير است . عمرتيمها ممكن است كوتاه مدت و يا تا چندين سال دوام داشته باشد و ممكن است داراي شبكه هاي سازمان يافته رسمي نيمه رسمي ، غير رسمي يا حتي شبكه هاي آزاد باشد .

   برنامه هاي ويژه كار تيم ها و اعضاي آنها مسائل پيچيده اي را به وجود مي آورند اما  تيم ها به دفعات مكرر مورد استفاده قرار مي گيرند و به عنوان عناصر اصلي راهبرد يك سازمان در پرداختن به موضوعاتي كه قبلا مشخص شده به شمار مي آيند . تيم ها مي توانند توانمندي لازم براي نفوذ در موانع رسمي ارتباط و هماهنگي را به وجود آورند و ساز و كاري موثر براي واكنش سريع فراهم كنند . همچنين تيم ها به افراد آزادي و فرصت هاي بسياري مي دهند به طوري كه افراد مي توانند در برخورد با موضوعي كه با آن سر و كار دارند موثر بوده و نوآوري نشان دهند . تيم ها به طور فزاينده اي مرزهاي شركت را درمي نوردندو افرادي از شركت هاي ديگر را كه شركاي راهبردي بشمار مي آيند در بر مي گيرند .

چشم انداز مديريت راهبردي

   تدوين راهبردي بايستي مبتني بر شناخت عميق مسايل و فرصت ها باشد . منظور  ما از مسايل شناخت و اولويت بندي ساده و كلي اموري است كه بايد در فرايند راهبرد مورد توجه قرار گيرد . فرصت هاي تجاري و فرصت هاي فناوري هستند . ديدگاههاي راهبردي درست در فضاي تحول موضوعات فرصتها و اولويت بندي انها مطرح مي شوند .

   چارچوب راهبرد از طريق تدوين بينش و چشم انداز حيطه تجارت به لحاظ ماموريت ارزش ها رويكرد ها و اهداف تجاري عمومي آن ميسر است . اركان اصلي راهبردهاي شركتي در اين فضا توسعه مي يابند و از نظر عمل با توجه به اين مسايل تدوين مي گردند: مردم _ افراد گروهها ، فرايند ها و ساختارهاي سازماني وفناوري به ويژه فناوري اطلاعات كه نقشي اساسي در محيط شركتي امروزي ايفا مي كند .

  مزيت رقابتي پايدار: مزيت رقابتي پايدار بدان معناست كه يك سازمان  در مقايسه با رقباي ديگر براي مدت زمان قابل توجهي 5 تا 10 سال از اثر بخشي بيشتري برخوردار است . در مورد يك موجوديت تجاري مي توان گفت كه مزيت رقابتي پايدار به معناي ايجاد سودي بالاتر از حد متوسط براي شركتهاي صنعتي مشترك است . ضرورت رقابتي يكي از خصائص راهبرد يك سازمان است و اگر قرار باشد كه يك سازمان  حداقل در سطحي برابر به رقابت با يگر سازمان  هاي برجسته از همان نوع ادامه دهد بايد آن ويژگي را داشته باشد.

.

.

.

جهت دریافت و خرید متن کامل پایان نامه و تحقیق و مقاله مربوطه بر روی گزینه خرید که در بالای صفحه قرار دارد کلیک نمایید و پس از وارد کردن مشخصات خود به درگاه بانک متصل شده که از طریق کلیه کارت هایی عضو شتاب قابل پرداخت می باشید و بلافاصله بعد از پرداخت انلاین به صورت خودکار لینک دانلود مربوطه فعال گردیده که قادر به دانلود فایل کامل ان می باشد.

پاسخ دهید